【通用名稱】 任職資格

　　【項(xiàng)目描述】

　　任職資格系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。同為任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立提供了依據(jù)。

　　【項(xiàng)目特點(diǎn)】

　　事前的管理

　　分層管理

　　培養(yǎng)工作精細(xì)化

　　培養(yǎng)工作系統(tǒng)化

　　【推行效果】

　　1、任職資格管理是企業(yè)人力資源管理的核心基礎(chǔ)工作之一 ;

　　2、任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng),增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力;

　　3、任職資格管理通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才;

　　4、任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù);

　　5、推行任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

　　【適用企業(yè)】

　　適用于任何企業(yè)。

　　【合作流程】

　　如您確有合作意愿，我們將整個(gè)合作過程劃分為7個(gè)步驟，分別為：

　　【實(shí)施周期】10天

　　【推薦顧問】CTPM華天謀資深顧問：陳樂天、陳來平、張海伯

　　【成功案例】

　　案例1

　　**汽車整車和零部件企業(yè)——任職資格管理體系

　　該公司是一家大型跨國公司，下屬控股子公司30余家，擁有轎車、SUV、皮卡及MPV四大品類，現(xiàn)擁有50萬輛整車產(chǎn)能。2003年至今，該公司由員工8000人增加到現(xiàn)在的30000余人，其中研發(fā)團(tuán)隊(duì)近3000人，中高層管理人員500多人，實(shí)現(xiàn)了人員、產(chǎn)能、銷量、效益的膨脹式發(fā)展。未來5年，公司計(jì)劃每年研發(fā)5個(gè)新車型，新增2個(gè)生產(chǎn)基地，在產(chǎn)能規(guī)劃上，公司將新增產(chǎn)能150萬輛。

　　企業(yè)高速發(fā)展，人員能力、人才隊(duì)伍并未隨企業(yè)發(fā)展同步增長。因人才培養(yǎng)機(jī)制滯后，人才儲備不足，企業(yè)出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的用人荒：

　　一些因業(yè)務(wù)突出提拔的干部，并未帶來團(tuán)隊(duì)的高績效，員工也怨聲載道，企業(yè)用棄兩難;

　　公司的幾千名技術(shù)人員，執(zhí)行的是單純的年功工資，工齡長工資就高，不少年輕技術(shù)骨干紛紛另謀出路;

　　技術(shù)人才紛紛盯著管理崗位或者熬一年是一年，員工消極情緒泛濫，缺乏激情，創(chuàng)新乏力;

　　熱門培訓(xùn)有了就上，錢舍得為員工花了，但收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來，公司甚至更加忙亂了;

　　在這樣的大背景下，該公司開始在總部和各分子公司嘗試任職資格體系建設(shè)，以給員工職業(yè)生涯發(fā)展以指引、激勵(lì)，進(jìn)而建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)化的員工隊(duì)伍。兩年了，任職資格體系建立后，效果似乎并不明顯，以上問題依然存在，員工甚至抱怨勞民傷財(cái)。方向?qū)α?，結(jié)果走樣，問題出在哪里?下一步該怎么辦?企業(yè)高速發(fā)展，如何快速建立自己的人才隊(duì)伍，結(jié)束人才荒?人力資源部一籌莫展。2010年4月，我們應(yīng)邀為該企業(yè)作診斷。

　　經(jīng)過診斷，我們發(fā)現(xiàn)，該公司任職資格體系建設(shè)當(dāng)中主要存在如下問題：

　　1、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　我們發(fā)現(xiàn)，在基礎(chǔ)文件方面，各分子公司對從事相同或相似工作崗位的叫法五花八門，不同層級5級最高還是1級最高叫法不一;各分子公司對哪些是核心人才說法不一，對為什么做任職資格建設(shè)也缺乏統(tǒng)一口徑，沒有配套的應(yīng)用體系作支撐，缺乏對任職資格體系建立的系統(tǒng)規(guī)劃。

　　任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)解讀公司戰(zhàn)略并在全公司層面統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。作為一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)，造成的不良后果更甚。

　　在建立的同時(shí)，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配。建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門、公司間的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有利于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無法打破公司間、部門間的用人差異，公司業(yè)務(wù)拓展用人調(diào)配就會面臨較多阻礙。

　　2、資格標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)模糊可操作性不強(qiáng)。

　　在該公司的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，對顯性的經(jīng)驗(yàn)和成果的描述非常清晰，但是，對專業(yè)能力的描述模糊不清，不同層級之間對同一類知識技能僅用“了解、熟悉、精通”做區(qū)別，使本來難以界定的能力更顯得籠統(tǒng)，這為資格評定判斷工作帶來不便，難免引起員工抱怨。同時(shí)，也不利于有計(jì)劃、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，培養(yǎng)員工。這也使的該企業(yè)的培訓(xùn)和以前并無變化，缺乏系統(tǒng)性和針對性，員工發(fā)展的推動力也就無從談起。

　　資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果(或者說貢獻(xiàn))三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式。

　　3、任職資格管理體系缺乏系統(tǒng)的應(yīng)用機(jī)制的支撐，沒有與人力資源模塊的有效接口，特別是激勵(lì)機(jī)制。

　　任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、薪酬、培訓(xùn)、績效緊密聯(lián)系在一起的，這是任職資格落地的保障。

　　兩年來，該企業(yè)的任職資格除了最初的評估，以及應(yīng)用在培訓(xùn)、招聘上外，其他時(shí)間幾乎在睡大覺，企業(yè)固有的薪酬和激勵(lì)模式幾乎沒有因?yàn)槿温氋Y格建立而發(fā)生任何改變，無法形成對員工自動自發(fā)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的牽引作用，任職資格建立形同虛設(shè)。

　　我們知道，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

　　任職資格體系是從員工稱職度角度出發(fā)，對員工能力進(jìn)行分等分級，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

　　基于以上，筆者認(rèn)為，任職資格體系作為系統(tǒng)培養(yǎng)職業(yè)化員工，在建立時(shí)應(yīng)注意以下問題：

　　1、要基于公司戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

　　任職資格管理體系是通過建立職業(yè)化的核心員工團(tuán)隊(duì)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，任職資格體系的建設(shè)，需要首先解讀企業(yè)戰(zhàn)略。通過對企業(yè)戰(zhàn)略的解讀，推斷出企業(yè)應(yīng)具備的核心優(yōu)勢，通過企業(yè)核心優(yōu)勢我們抓取核心人才的特點(diǎn)，進(jìn)而明晰那類人是企業(yè)的核心人才。

　　這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃任職資格的關(guān)鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。

　　2、建立切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。

　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括勝任力標(biāo)準(zhǔn)(素質(zhì)、知識、技能)、行為標(biāo)準(zhǔn)(工作行為、職業(yè)行為)、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)(工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn))。我們知道，不同級別的員工任職資格的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。在任職資格評定中，經(jīng)驗(yàn)、成果以及專業(yè)能力中的知識和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業(yè)技能和素質(zhì)兩個(gè)隱性要素。對此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤饕w現(xiàn)在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關(guān)鍵事件記錄法、考試以及工作中的綜合運(yùn)用各占一定權(quán)重來考查被評者是否達(dá)到了要求。當(dāng)然，這就要求任職資格評定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷的進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實(shí)際的、可操作的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

　　建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式。多種激勵(lì)模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào)酬由包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。

　　任職資格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同成長發(fā)展有著重要的意義。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系的成功的保證。